Patienten-Wartezeiten sind ein leidiges Dauerthema in jeder Ordination. Daher wurde es an dieser Stelle von mir immer wieder angeschnitten. Lange Wartezeiten schaden nicht nur dem Ruf, sondern auch dem Arbeitsklima. Und sie sind – aus betriebswirtschaftlicher Sicht besonders wichtig – ein Zeichen einer verbesserungswürdigen Praxisorganisation.
In der deutschen Fachliteratur („Ärztezeitung“) wird ein interessantes Praxisbeispiel diskutiert, wie eine Gruppenpraxis, bestehend aus einer Allgemeinmedizinerin und einem Internisten, die Wartezeiten in einem langfristigen Prozess verbessert haben. Rund ein Jahr hat sich das Praxisteam Zeit genommen, um über mehrere Phasen hinweg die verschiedenen Arbeiten zu dokumentieren. Dabei wurden Strichlisten geführt.
Darin wurde festgehalten, wann und wie viele bestellte und unbestellte Patienten in die Ordination kamen, wie viele Anrufe zu welchen Tageszeiten entgegengenommen wurden, es wurden die Daten zur Blutentnahme, EKG, Ultraschalluntersuchungen und von jedem Gespräch an der Anmeldung gesammelt. Erfasst wurde dabei nicht nur, wann die Leistungen erbracht wurden, sondern auch, wie lange diese im Schnitt dauerten und welcher Raum dafür besetzt war.
Aus dieser Analyse ergab sich ein Plan, auf dem verzeichnet ist, wann welche Station – etwa das Labor oder die Anmeldung – unbedingt besetzt sein muss und wo aber auch zum Beispiel Zeit für Büroarbeit bleibt, die sonst oft nebenbei erledigt wurde. Zu dem neuen Konzept gehören auch zwei Terminpläne. Der für die bestellten Patienten ist digital und kann von jedem Arbeitsplatz aus in der Praxis eingesehen werden.
Der zweite Terminplan ist für die Akutpatienten. Diese bekommen am Telefon eine ungefähre Zeit genannt, wann sie mit dem Arzt sprechen können. Die Termine werden im Viertelstundentakt auf Papier vergeben und über den Tag verteilt.
Die genaue Dokumentation des eigenen Arbeitstages ist dafür die Grundlage. Lösungen brauchen Fakten.
Quelle: (MEDplan-)Kolumne von Frau Mag. Iris Kraft-Kinz, erschienen im „Medical Tribune“
